FIDELIZACIÓN Y PRECARIEDAD
Todas las compañías que conozco, que son muchas, dicen apostar por la fidelización del personal, por tener la mejor plantilla de profesionales.
Mucha gente que conozco, sin embargo, no se considera suficientemente retribuida. Y no hablo sólo de salario, sino de aquella retribución que no tributa a ningún Ministerio de Hacienda: el reconocimiento.
¿Qué pasa? ¿Por qué si reconocemos la importancia del elemento humano, hay tantas empresas que fundamentan su cuenta de resultados en la precariedad del trabajador?
Bajo mi punto de vista es una cuestión de disociación entre la corrección política de la estrategia de la empresa y la aplastante realidad de los números.
Esto aplica particularmente en las empresas que emplean masivamente mano de obra poco cualificada. Así, las compañías de servicios de bajo valor añadido del siglo XXI son las fábricas textiles o metalúrgicas del siglo XIX. Los talleres han sido sustituidos por oficinas donde se apiñan teleoperadores, si es que no trabajan desde casa, con salarios básicos que alcanzan para comer, pagar el alquiler de un apartamento minúsculo y poco más. Sencillamente, sale a cuenta tener empleados mal pagados y poco motivados. Su trabajo resulta fácil de monitorizar y, si el empleado no alcanza la productividad mínima exigida, son despedidos y reemplazados por otro de forma sencilla y con poco esfuerzo.
Sin embargo, la cuestión es radicalmente diferente en compañías de servicios de alto valor añadido, con empleados donde la formación académica, la motivación, el entrenamiento y la formación in-house son determinantes para competir con el mercado.
Ahí es donde aplica lo que yo llamo el principio de minimización del coste de reposición del empleado. Cuando un empleado se marcha porque encuentra un empleo mejor, entra en funcionamiento un proceso, usualmente liderado por la dirección de Recursos Humanos, que implica:
- La búsqueda de otro candidato. En algunos casos puede resultar un proceso largo y caro, que no siempre finaliza exitosamente, pues determinadas capacidades pueden ser escasas en el mercado laboral.
- Un proceso de selección a través de entrevistas.
- La firma de un nuevo contrato laboral, quizá por un salario superior al del empleado que se marchó, pues, sobre todo en posiciones de cierto nivel, deben captarse empleados de la competencia.
- El proceso de aprendizaje del nuevo empleado, con el coste asociado al mismo. No se trata sólo de adquirir la familiarización con las herramientas técnicas de la empresa, sino también con el entorno organizativo y humano.
El coste de todo el proceso descrito ha sido cuantificado por distintas empresas de reclutamiento y puede oscilar entre el 10% y el 200% del salario anual de la persona a reemplazar, según la complejidad de su perfil profesional.
Si todos los pasos anteriores no resultarán desalentadores a la hora de apostar por la retención del talento, hay otros elementos “extra” que no pueden adquirirse sino con el paso del tiempo:
- La cultura de la empresa, que sólo después de años puede ser aprehendida. No puedes pedir a un empleado con una antigüedad de un año que “sude la camiseta” de la empresa o, como tantas veces decimos, “se ponga el casco” de la compañía. Es decir, que enfoque el negocio desde el prisma de los intereses de la empresa y no de los personales. Entre otras cosas, porque no sabe cuál es el prisma de la empresa.
- La memoria histórica. ¿Cuántas veces resurge un antiguo problema que requiere el concurso de algún trabajador veterano? ¿Qué ocurre cuando ese trabajador se marchó desanimado por sus condiciones laborales?
¿Qué es más barato, por tanto, pagar por tener y retener el talento o contratar a un nuevo becario, mal pagado, cada año?
Las empresas no son tontas y lo saben. Es por ello que las buenas empresas procuran captar a los mejores, formarlos, retribuirlos adecuadamente y dotarlos de un ambiente laboral motivador. No es que sean bondadosas, es que les sale a cuenta.
Pues ya sabes: busca una buena empresa, donde el factor humano sea determinante. Cuídala y ella te cuidará.