Aunque creo que he tenido algún éxito acuñando términos nuevos (v.g.: el halo del novato), Google suele arrojarme un jarro de agua fría la mayoría de las veces. Así lo hizo con el término reporting, que yo, ilusamente, creía estar aportando a la comunidad de Project Managers.
Al parecer, el reporting se concibe como una metodología de gestión de datos de compras y ventas de las empresas con el objeto de facilitar la toma de decisiones.
En mi descargo diré que mi reporting es otra cosa, no centrada en lo puramente financiero, sino en la globalidad del desempeño empresarial.
Tal y como yo lo defino, el reporting es la actividad de recabar y procesar datos, convirtiéndolos en información e informes orientados al conocimiento del desempeño de la empresa por parte de todos sus mandos. Quizá por parte de todos los empleados, salvando la información sensible.
Así, el reporting tiene por objeto generar informes periódicos que caractericen el desempeño de todos los departamentos críticos de la empresa. Sus resultados son imprescindibles -o, al menos, deberían serlo- para cualquier sistema riguroso de remuneración por objetivos.
El reporting puede centrarse en un departamento de recursos humanos, o de calidad, o de cualquier otra cosa.
Debe contener dos tipos de información: una descriptiva y otra cuantitativa.
La primera hace referencia a las acciones y tareas desarrollados durante el período de tiempo informado, así como de los logros conseguidos. No se trata de una mera descripción cualitativa, sino que puede contener elementos cuantitativos. Por ejemplo, un departamento de IT puede reportar que ha resuelto un total de 100 incidencias en el último mes. Sin embargo, aun cuando se trate de información cuantitativa, se trata de datos brutos o poco elaborados.
El objeto de esta componente descriptiva es poder evidenciar los contenidos del departamento y las acciones que suponen su día a día. De alguna manera, arrojan una información primaria acerca de la dimensión necesaria del departamento. Si, por ejemplo, el departamento anterior hubiera resuelto 5 incidencias en un mes, hubiera dado una buena pista de la escasa carga de trabajo que soportan sus 5 miembros. Si, por el contrario, la resolución se eleva a 1000 incidencias mensuales y, sin embargo, el departamento está compuesto por una única persona, probablemente ésta se encuentre superada.
