Si habéis leído las dos entregas anteriores de esta serie, especialmente la segunda, en la que propongo el uso de la kcrít, os estaréis preguntando si os tomé el pelo antes o lo estoy haciendo antes.
¿Si la k de paso es tan importante, cómo puede haber una paradoja asociada a ella?
Para explicároslo seguiremos adiestrando a nuestro joven ingeniero, que se jactaba, ufano, de haber conseguido negociar un precio nuevo con una k=1,10, resultado de vender por un precio de 110, mientras que su coste directo era de 100.
Mi primera reacción (metafórica) fue tirarle mi libro superviviente a la cabeza, aunque finalmente opté por explicarle que, si nuestros costes indirectos eran un 25% de los directos y los de estructura un 30% de las ventas, debía haber vendido por un mínimo de 155 para no entrar en pérdidas.
Mi joven pupilo, que no es nada tonto, tras un par de días de confusión, en los que no para de hacer números, me dice: “Me has tomado el pelo. He ido a ver al director de contabilidad y, si bien mi proyecto pierde 155-110=45 unidades, el resultado de la empresa ha mejorado 110-100=10 unidades.”
No le estoy tomando el pelo, pero lleva razón. Acaba de descubrir lo que yo he dado en llamar “la paradoja de la k de paso”.
El empleo de la kcrít es útil para el jefe de proyecto a la hora de gestionar su proyecto. Determina el break even o precio mínimo de venta que generará beneficios al proyecto. Pero lo que es malo para un proyecto no tiene por qué serlo para la empresa. Y viceversa.
Es una discusión muy típica con clientes. Uno una vez me interpelaba jocosamente: “Entonces si te encargo que compres 100 unidades de este producto, cuyo coste es de 1.000.000€ y te lo pago a 1.100.000€ te estoy arruinando, ¿verdad?”. Tuve que reconocer que arruinaba al proyecto, pero enriquecía a la empresa en 100 x (1.100.000-1.000.000) = 10.000.000€. ¡Menudo negocio si lo hiciéramos nosotros!, ¿verdad?
Vayamos al fondo del asunto. Los costes indirectos y de estructura, por su propia definición, no dependen de la producción. El “invento” de la k de paso no es más que una argucia matemática para representar el impacto que los mismos tienen en el coste directo. Sin embargo, una vez que se han repartido entre todas las unidades productivas de la empresa, ya están “pagados”. Si vendo una unidad más, en realidad no debería aplicarle la repercusión de todos los costes no asociados a su producción (indirectos y de estructura), que ya han sido repercutidos, sino la totalidad de los costes marginales que la ejecución de esa unidad conlleva. Así, si para producir las cien unidades millonarias que mi bromista cliente me está pidiendo, tengo que contratar a un nuevo administrativo y a un nuevo encargado, debería repercutir exclusivamente sus costes a estas unidades en concreto. Si no tengo que incurrir en ningún coste extra porque estoy actuando como un mero intermediario, mi cliente lleva razón y el negocio será muy bueno para la empresa.
Sin embargo, sería inconcebible que cada persona de la organización tuviera que discriminar en cada momento del día para qué producto de qué proyecto está trabajando. Y volvemos al punto de partida: el coste del staff directivo y administrativo de la empresa, así como el resto de costes indirectos y de estructura, debe, por razones prácticas, repercutirse a toda su producción.
Estamos ahora en condiciones de enunciar la falacia de la k de paso:
- La rentabilidad de un determinado producto o servicio puede conocerse, proyecto a proyecto, a través de la k de paso, definida como la relación entre el precio de venta P y el coste directo CD.
- En particular, los precios que tengan una k < kcrít reportarán pérdidas, mientras que los que tengan una k > kcrít obtendrán beneficios en la contabilidad analítica del proyecto.
- La consideración de la k de paso deriva de una simplificación necesaria para repartir los costes no asociados a la producción de un producto o servicio.
- Sin embargo, las pérdidas de la contabilidad analítica de cada proyecto no necesariamente derivan en pérdidas para la empresa y esta es la falacia de la kcrít: lo que es malo para el proyecto puede ser bueno para la empresa.
- En particular, el empleo de la k de paso penaliza a aquellos proyectos buenos que aumentan la producción, ya que imputan costes a las nuevas unidades que ya estaban repercutidos en las unidades inicialmente contratadas.
- Por el contrario, el empleo de la k de paso premia a los proyectos malos que ven reducida su producción, ya que no cubrirán su cuota de costes indirectos y de estructura y, por tanto, generarán pérdidas que la contabilidad analítica del proyecto no detectará. Injusto, ¿no?
Además de que resulta muy práctica, no hemos hablado hasta ahora de un elemento nuevo que termina de redondear la visión de la gestión de los costes de estructura: dependiendo de la dirección de la empresa, suelen estimarse al alza por dos motivos:
- Ante vaivenes de la producción, no pueden ser modificados cada mes. Si el coeficiente de estructura ha de permanecer fijo durante períodos largos de tiempo, mejor que sea conservador.
- Introducen una dosis de presión adicional sobre los jefes de proyecto, que, tratando de que sus proyectos terminen en positivo, conseguirán un beneficio implícito extra.
En el siguiente episodio veremos una consideración particular hacia el caso de las empresas de ingeniería en que, en vez de prorratearse los costes de estructura como una parte de las ventas o del coste directo, optan por emplear precios de coste de los empleados.
