Si trabajáis en una empresa de ingeniería dedicada a los proyectos de diseño o supervisión de construcción, puede que ni te suene el empleo de la k de paso. ¿Por qué?
Veámoslo.
Mientras que en una constructora el catálogo de productos que se pueden vender es casi infinito. En particular, algún cuadro de precios muy conocido en España tiene cerca de 50.000 precios. Ello lleva a la imposibilidad de disponer de una “tarifa” para todos ellos y a la necesidad de tipificar ese coeficiente mayorador del coste directo que hemos llamado la k de paso, lo que, a su vez, aconseja calcular cuál es el valor de la misma a partir del cual obtenemos beneficios. A dicho valor lo hemos llamado kcrít y lo hemos aprendido a calcular en la entrega II de esta serie.
Sin embargo, las empresas que no se dedican a la construcción sino a la provisión de servicios de ingenieros especialistas, sea en diseño o sea en supervisión, tienen una peculiaridad: básicamente venden servicios de personas, por lo que sí puede tener unas tarifas internas.
Así, resulta aconsejable en aras de la operatividad, agrupar a todo su personal productivo (que ahora pasa a ser coste directo) en grupos pertenecientes a una horquilla de salarios, que podemos caracterizar por su salario medio. Así nacen los grupos de coste en los que cada uno de los empleados involucrados en proyectos queda asignado.
Ese “coste” de cada grupo, ¿qué recoge realmente? Dependerá de cada empresa, pero, en principio, debería recoger el coste total de cada empleado perteneciente a dicho grupo.
Para ello tendremos que repercutir todos los costes de estructura, que de otra manera no quedarían recogidos en la contabilidad analítica del proyecto, en el coste directo del grupo de empleados.
Pero es que, además, los empleados de las empresas de ingeniería tienen costes que no pueden ser asociados a la producción de un determinado entregable y que quedan recogidos en las horas no facturablesde cada empleado. Son muchos los conceptos a considerar. Veamos alguno de los más frecuentes:
- La preparación de ofertas suele ser el mayor consumidor de horas no facturables.
- Preparación de papers para eventos técnicos y/o asistencia a los mismos.
- Formación externa o interna en la empresa.
- Enfermedad o baja médica.
- Actividades administrativas de cierre de proyectos.
- Asistencia a reuniones con superiores o colaboradores.
- Actividades de fortalecimiento y desarrollo de equipos.
- Etc.
Al margen de los coste intrínseco de estas actividades, el asunto es que todos los costes de estructura han de repercutirse sobre las horas facturables del conjunto de empleados, no sobre las totales. El impacto de esta corrección de horas no es baladí, porque pueden suponer del orden del 20% de las horas totales.
De lo hasta ahora expuesto pueden colegirse algunas conclusiones:
- Para aumentar la repercusión de los costes de estructura no es necesario aumentar el coste asignado a cada grupo de personas, pudiendo optarse por elevar el grupo al que un empleado está asignado. Si bien esto supone una distorsión del esquema de reparto de costes, provoca un impacto más localizado que una subida generalizada de precios. La consecuencia es otra falacia: una persona pasa a costar más cuando gana exactamente lo mismo. Como mínimo, el afectado queda sorprendido, primero y decepcionado, después, cuando nunca recibe el aumento salarial que parecía desprenderse de la subida de grupo.
- El porcentaje de horas no facturables pasa a convertirse en un práctico indicador de la recuperación de costes de estructura que la empresa está consiguiendo a través de los proyectos. Digamos que dicho ratio es el equivalente a la kcrít que hemos visto en entregas anteriores. Si el valor de no facturables está por debajo de un umbral determinado, implica que la plantilla tiene una carga de trabajo adecuada y que la repercusión de costes de estructura realizada en el coste de grupo de personal será suficiente. Y viceversa.
- La contabilidad analítica de cada proyecto se basará en el parte de trabajo diario, donde se debe indicar en qué actividad se ha trabajado.
- Las horas facturadas por un empleado o un departamento se convierten, igualmente, en un indicador de la rentabilidad de los mismos. Un truco fútil de algunos jefes de proyecto es no cargar en los partes de trabajo horas a sus proyectos, haciéndolo a ofertas o cualquier otra actividad. Mejoran así la contabilidad del proyecto … y empeoran la rentabilidad de ellos mismos. He conocido despidos de jefes de proyecto que lideraban un proyecto con beneficios (claro, no recogía las horas de dedicación de su jefe) a costa de tener cerca de un 100% de horas no facturables. Es una trampa que los directivos tratan de detectar y castigan con dureza. Llegamos, de nuevo, a la conclusión ya alcanzada en entregas anteriores: lo que es bueno para el proyecto, no es necesariamente bueno para la empresa. Y viceversa.
